广东 2012-12-20(中国商业电讯)－－中华文明是典型的江河文明，千百万年来，中华民族在长江、黄河等大河的滋养哺育下，创造出独具风格、丰富多彩的华夏文化。而江河文化恰恰是雷士文化中一个最显著的特质：江河——源远才可以流长。雷士初创时便立意高远，树立了把自己发展锻造成为世界知名照明品牌的弘高企业愿景，并持久蓄势，卓越的远见注定了其具备勇往直前、摧枯拉朽的不竭动力之源；“ 江河不择细流，故能成其深”——雷士在发展的过程中从来不是一意孤行、孤军奋战，而是放低身段，选择合作，牺牲短利，谋局长远，把经销商、供应商等合作伙伴以及员工打造成自己铁打的同盟，由此其内力不断深厚，获得了持续向前的可靠保障；“溪涧岂能留得住,终归大海作波涛”——因为有坚定的理想信念在前，所以就不愿意做池中物，吸纳并蓄一切有利于企业发展的因素和资源为己所用，包容已经融入了雷士人的血液之中，成为中国优秀民族品牌的代表，进入世界竞争的大舞台并占有一席之地是雷士掷地有声的最强音。

    一条河有了品牌的感召力，便具备了成为一条大江的可能。

    吴长江深知光凭雷士的一己之力去实现“创世界品牌 争行业第一”的梦想是那样的遥不可及。借着通过召回事件使雷士已经跃出同侪的品牌美誉度，雷士开始了自己的渠道拓展整合之路。

    吴长江认为，小企业成长最开始是打品牌，其次就要铺渠道。渠道为王，渠道制胜，在照明行业也不例外。他在国内照明业首创了“品牌专营+大区域营运中心”的营销模式，打出了NVC雷士照明品牌。

    开品牌专卖店其实也是吴长江当年的不得已之举，初创期的雷士因资金有限，不能像国际大品牌那样去打广告，于是吴长江准备开辟一条新路，开始尝试专卖店模式，并以3万元的补贴政策吸引经销商开设专卖店。

    针对加盟开专卖店的经销商，雷士照明会根据销量的大小、在当地的影响度等采取事先垫付、共同出资装修以及通过货款返还等多种形式补贴装修费，让经销商免费开张。平均每开一家专卖店，雷士照明补贴3万元。如此“优惠”的政策，吸引了大量的经销商加盟，雷士照明很快建立了自己的渠道。2000年7月，第一家雷士专卖店在沈阳开张，2003年专卖店达到300多家，2004年达到600多家，2005年超过1000家，截至2008年10月超过2200家。

    平均3万元的补贴一度让处于起步阶段的雷士照明捉襟见肘，但却让其收获了显著的长期利益。吴长江回忆：“头3年我们赚的钱全部投入产品研发，建专卖店。2000年春节，我甚至借了2万元过年。2001年雷士销售收入过亿元时，当年也只赚了100多万元。”而2000、2001年，恰恰是照明业盈利丰厚的两个年份。当渠道布局基本成形后，公司的渠道成本由重变轻，获取了收入增长带来的盈利贡献。吴长江曾向媒体介绍，雷士照明2006年账面利润达到1200万美元。在发展初期，专卖店形式有助于雷士照明树立品牌形象，使其既避开了和国际大品牌的正面竞争，又和“散、乱、差、弱”的国内品牌划清了界线。

    在实施专卖店计划后的4年中，雷士照明的销售收入增长了10倍，从6000万元增长到2004年的6亿元。但专卖店的弊端也开始暴露出来。一方面，专卖店模式的门槛并不高，很容易被模仿，而且经销商的逐利性决定了其忠诚度较低。另一方面，经销商与公司之间并没有股权约束关系，同一区域内的经销商为了增加各自的销量，“价格战”和“窜货”等问题也随之而来，从而阻碍渠道的良性发展。

    为此，雷士照明再一次进行渠道变革。2005年4月，公司成立了36个运营中心，由各省市较大的经销商担当，除了继续原有的终端销售外，还负责区域内的产品配送、品牌服务、市场秩序维护和销售规划，规模较小的经销商均划归各区域的运营中心直接管理。

    成立运营中心的实质是将经销权集中，管理权下放，由以前的小区域独家经销制和专卖店体系向运营中心负责制转化。由于雷士照明与各运营中心之间不存在股权上的关系，市场一度认为此举将削弱雷士对渠道的控制。但事实上，这反而强化了公司对渠道的控制，达到了预期的目标。一方面，运营中心由雷士照明选定授权，并非一成不变，且运营中心的利益与辖区内销售规模息息相关，有效调动了其积极性。另一方面，雷士照明摆脱了直接管理上千家经销商的繁杂事务，可以专注于产品制造、研发和品牌的建设和推广。

    在利益和权力的双重刺激下，各运营中心纷纷向三四级市场扩张，加速了雷士照明全国营销网络的建设步伐。在浙江、江苏和山东试点期间，这三个省的有效销售网点在15天之内就新增了100多个。更重要的是，运营中心模式使公司将管理成本在一定程度上释放到渠道运营商身上，使得其与公司利益共享，风险共担。

    与此同时，吴长江还在探索中开辟了照明行业的另一条新渠道——“隐形渠道”，即开拓当地的设计院和装修公司。隐形渠道为雷士在重点工程项目的竞标上赢得了绝对优势。

    吴长江对于渠道有自己的理解：“渠道即人道，‘人通路通’。人通了，先交朋友再做生意。”吴长江本着这样的理念与经销商合作，经销商对雷士的忠诚度很高，坚持不卖影响雷士的产品。雷士的高速发展也让经销商们赚得盆盈钵满。吴长江说：“做雷士的经销商都发达了，身家过亿的大有人在。”

    放低身段，与经销商一起成长。共同的价值观像水一样滋润进经销商的心里，同动辄就用重金轰炸市场，让经销商沦为自己的附庸的国际大品牌相比，吴长江的做法无疑更有智慧，当然其实施的结果也给经销商带去了可观的收益和巨大的成长。在雷士，经销商和厂家真正如手足，是一荣俱荣、一损俱损的利益共同体。兄弟同心，其利断金。在多次大风大浪面前，经销商始终无理由、无条件地选择坚定地维护雷士照明的利益，推动雷士照明不断前进，或许就足以说明吴长江当年这一策略的成功。

    拥有了欣欣向荣、虎跃龙腾的庞大经销商队伍，雷士这条大河在华夏大地上就似拥有了无数条鲜活的支流，已蔚然成江，从此更可以阔步先前。